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Ltd）。 合并仪式（蒙特利尔的圣劳伦斯大厅） 这家新公司的主要股东，分别是加拿大贝尔公司和美国西部电子公司（Western Electric），两者持有50%和44%的股份。 其实说白了，北方电子就是AT&T（美国电话电报公司）的财产。西部电子是AT&T位于美国本土的制造工厂，加拿大贝尔是AT&T的加拿大分公司。而北方电子，则是西部电子的加拿大分厂。 当时的北方电子，基本上没有什么自主研发能力，只能依托西部电子的技术授权进行生产。除了电话交换设备之外，北方电子还生产一些民用电子产品，例如留声机、电视、放大器、音响等。 1915年，第一次世界大战爆发，北方电子开始制造军用通信设备，例如便携式交换台、野战通信电话等。 一战期间，北方电子生产的野战通信设备 除了通信设备之外，他们也造炮弹。 正在制造炮弹的北方电子工厂女工 一战结束后，北方电子的公司规模进一步扩大，在加拿大各地拥有数十个办事处。他们不仅生产各种无线发射机和广播设备，还造出了加拿大的第一个真空管，以及第一个有声电影系统。 不久后，经济大萧条爆发，北方电子也受到影响。公司的业绩大幅下滑，被迫裁员三分之二。 1939年，加拿大正式宣布加入二战，北方电子再次全面转向为军工服务。当时，他们主要的产品包括无线电、雷达、引信等。 北方电子的二战海报 整个二战期间，大概有3万辆盟军坦克，装备着北方电子生产的无线电装置。加拿大皇家海军，则是北方电子微波雷达产品的主要客户。 战争结束时，北方电子的销售额翻了2.5倍。员工人数，从5000名增加到8000名。 更重要的是，由于战争期间北方电子的产品大量普及，使得很多同盟国干脆将北方电子的技术标准引用为本国标准。战后重建时，北方电子获得了大量的订单，赚得盆满钵满。 进入50年代，北方电子迎来了一个重大变化。 当时，美国司法部对AT&T公司提起了反垄断诉讼。诉讼的结果之一，就是西部电子必须将自己所拥有的北方电子股份（40%）全部出售给加拿大贝尔。 西部电子退股，导致北方电子失去了主要的技术来源。无奈之下，他们只能购买本土其它公司的技术，同时加紧自己的研发力量储备。 北方电子的LOGO（1950年） 50年代初，北方电子启动了机电交换技术的研发，并采用了光电晶体管。 1953年，北方电子开发了采用RCA显像管的电子表格式电视机。 1958年，北方电子建设完成了当时全球最长的微波系统——泛加拿大空中高架公路（Trans-Canada Skyway）。这套系统共有6114.2公里（3800英里），耗资5000万美元。 微波系统的线路 当时的海报 同年，北方电子建立了拥有30余名员工的北方电子实验室。 到了60年代，北方电子继续加强研发投入。 1965年，他们投资6000万美元，启动了一个重要的研究项目，那就是SP-1交换系统。这个系统在1969年研发完成后投入市场，获得巨大成功，给公司带来了丰厚的利润回报。 SP-1的中心处理机架 1971年，北方电子将自己的研发部门与加拿大贝尔的研发部门合并，成立了BNR（Bell Northern Research，贝尔北方研究中心）。BNR有三个主要的研究方向，分别是专用交换分机（PBX）、低容量公共交换机，以及大容量公共交换机。 BNR的LOGO 一年后，BNR推出了第一台电子交换机，SG-1，也称为PULSE PBX。这个PBX的技术遥遥领先于对手，在三年内卖出6000台。 SG-1的海报（白色的是话机终端，后面蓝色的是PBX） SG-1的外观和内部构造 1973年，北方电子在多伦多证券交易所上市。当时，加拿大贝尔公司持有了他们90.1%的流通股。 1975年，北方电子在纽约证券交易所上市。这一年，北方电子的制造工厂数量增至24家（其中6家在美国），员工人数突破2万人，销售额超过10亿美元。 不久后，他们推出了自己的首个商用全数字交换系统——SL-1。 1976年，北方电子正式将公司更名为北方电讯（Northern Telecom）。 LOGO的演变（最下方为北方电讯早期LOGO） 1979年，北方电讯推出了全功能数字交换机产品——DMS-100，再次获得了巨大的市场成功。 北方电讯DMS100 这款产品，帮助北方电讯进一步扩张了自己的海外市场，进入日本、中国及东欧国家。 进入80年代，北方电讯加强了在亚洲市场的拓展。1983年，北方电讯向中国销售出第一台数字交换机。1985年，北方电讯成为第一家在日本安装大型全数字PBX的非日本公司。 1984年，AT&T被拆分之后，北方电讯趁虚而入，占据了大量的美国市场份额。他们的数字交换机销量，相比1976年增长了12倍。到了80年代末，北方电讯在美国数字交换机市场的份额，更是达到了三分之一以上。 北方电讯以全球第六大电信公司的身份，迈入了90年代。 当时，他们的奋斗目标，就是希望自己在2000年的时候，能够成为世界排名第一的通信设备供应商。 然而，就当他们踌躇满志的时候，迎面泼来了一盆冷水。 1991年1月，北方电讯以约26亿美元的价格，收购了一家大型英国电信公司，STC PLC。 这次收购，虽然让北方电讯的世界排名变成第三，但也增加了他们的债务规模。当时，他们的总债务大约是43亿加元，占股权的50%。 巨额的债务给北方电讯带来沉重的压力。与此同时，他们的后院也开始失火。 当时，他们的数字交换机出现了严重的软件问题，而且没有能够及时进行修复和更新，引起了用户的不满和投诉，销售额直线下降。 销售收入下降后，时任公司CEO保罗·斯特恩（Paul G. Stern）不仅没有加强研发投入，反而为了改善短期盈利数据，削减了研发支出。 这一决定，进一步损害了公司的研发能力储备，加剧了产品质量问题。 不久后，1993年，北方电讯董事会解除了斯特恩的CEO职位，安排加拿大贝尔公司前高管简·C·蒙蒂（Jean C. Monty）接任。 1993年，蒙蒂正式宣布，北方电讯将花费12亿美元，用于修复软件、关闭机构以及裁员。之前26亿美元收购的STC公司，则以9.06亿美元的价格，出售给了法国的阿尔卡特阿尔斯通公司。 这一年，北方电讯亏损8.84亿美元，市值下跌了将近一半。 1995年，北方电讯迎来了自己的百年诞辰。他们将自己的名字，正式改成了北电（Nortel）。 也就是这一年，这家公司历史上最具争议的CEO，闪亮登场了。他就是——罗世杰（John A. Roth，也有译为约翰·罗斯）。 罗世杰 罗世杰1969年就加入北电，担任设计工程师。后来，他一路晋升，1982年成为BNR的总裁。1993年到1995年，他是北电北美业务的总裁。 作为一个工程师出身的管理者，罗世杰极为看重研发能力对于企业竞争力的影响。他认为，只有掌握了核心技术，才能让企业保持高速增长。 为了提升北电的技术研发力量，罗世杰首先进行了内部组织架构调整。 他大幅增加了研发预算，将研发投入占总收入的比重提高到15%，达到15.8亿美元。 同时，将公司重组为四个独立业务部门，分别是：传统交换业务部门、宽带网络部门、政府企业网络部门、无线网络部门。 这些业务部门，为不同的客户群服务，可以给客户提供量身定制的产品。 调整之后，效果明显。从1995年到1997年，北电的营收和利润直线上升，股价也是高歌猛进。 三年的业绩变化 很快，罗世杰制定了北电的下一步发展战略，那就是全面挺进“互联网”。 当时，嗅觉敏锐的罗世杰做出判断。他认为，电话交换业务肯定会衰退，服务于互联网的数据交换业务将全面崛起。所以，北电不能再抱着传统交换机不放，应该大力投入数据交换网络，开发更大容量的光通信产品。 其实，当时的北电在互联网技术上并没有优势。 在早先的互联网关键技术选型中，IP技术和ATM技术进行了激烈的竞争，北电选择押宝ATM。 结果，IP战胜了ATM。北电不仅损失了不少投资，技术上也变得更加被动。 在这样的情况下，北电该如何弥补技术的差距，赶上“互联网”这班开往春天的地铁呢？ 罗世杰想到了收购。 当时，互联网泡沫正在形成，科技股一片疯涨，整个资本市场都沉浸在狂热之中。北电业绩改善，股价飙升，于是，就有了并购其它企业的条件。 1998年，北电在罗世杰的带领下，完成了四次重大并购。 其中，最重要的一次并购，就是以91亿美元的价格，买下了数据网络公司Bay Networks（海湾网络）。 1999年4月，北电正式将自己更名为北电网络（Nortel Networks Corporation，为了方便阅读，以下继续简称“北电”）。 1999年至2000年，北电继续买买买。这期间，他们的主要收购对象，是光通信技术公司。 90年代兴起的光纤革命，被罗世杰视为难得的市场机遇。他刚一上任，就迫不及待地启动了10G光通信产品的研发。 当时，包括朗讯在内的竞争对手，普遍还停留在2.5G产品的阶段。他们认为，2.5G就足够用了，速度更高的产品，一时半会没有市场。 事实证明，竞争对手的眼界太短浅了。 90年代末，互联网爆炸式的发展，极大地刺激了运营商用户对数据传输产品的带宽需求。2.5G的产品，根本不够用。10G的光通信产品，才是王道。 北电的10G SDH产品，很快占有90%的市场份额，几乎处于垄断地位。凭借10G产品的成功，北电迅速拉开了和朗讯的差距，成为世界上最大的通讯制造商。 2000年，北电的收入和股价达到了顶峰，营收高达303亿美元，股价为每股120多美元。他们牢牢地占据了全球光纤设备市场43％的份额，几乎是第二名朗讯的3倍。 北电的总市值，飙涨到2670亿美元，占据了整个多伦多交易所总市值的37%。 公司发财，自然不会亏待高管和员工。 当时，北电向员工、高管和董事会成员累计发放了十几亿美金的股票期权。对于罗世杰来说，仅在2000年，就兑现了1.35亿美元的股票期权。 腰缠万贯的罗世杰，建造了自己的豪宅。为了安静，他甚至把周围邻居的房产也买了下来。他在自己的谷仓里，摆满了精致昂贵的火车模型。他还购买了很多豪车房车，和妻子到处旅行。 北电公司的员工，也是开心得不行。他们每天都在关心公司的股票，盘算着自己的身价，想着该如何花钱。 北电总部所在地渥太华的房价，一年涨了60%。其中很大一部分“功劳”，就来自北电员工。 出来混，迟早要还的。2000年之后的北电，很快迎来了自己的至暗时刻。 2000年3月10日，美国纳斯达克综合指数达到5048.62。随后，3月13日（周末之后的第一个交易日），股市开始大幅下挫，互联网泡沫正式进入破碎期。 这期间，包括互联网、通信在内的整个科技行业进入寒冬。大量公司破产，大批员工被裁。 此时的北电，因为前期疯狂并购，手上根本没有足够的现金流过冬。他们的工厂在空转，他们的员工惊慌失措。在他们的仓库里，大约积压了价值65亿美元的产品，根本无人问津。 北电的股价直线下跌，从120美元跌到10美元。北电的市值，更是从2670亿美元猛跌到100多亿美元。 2001年第二季度，北电亏损192亿美元，创下了加拿大公司季度亏损的历史最高记录。 在如此危急的时刻，罗世杰并没有想要挺身而出、拯救公司。相反，他选择了开溜。 罗世杰 2000年夏天的时候，罗世杰就已经打算“功成身退”。当时，他逐步将工作交接给了自己选定的继任者——克拉伦斯·钱德兰（Clarence Chandran）。 2001年2月，罗世杰告诉董事会，他准备在两个月后的股东大会上，宣布辞去CEO一职。 然而，钱德兰看到当时的情况不对，于是，对外宣传自己几年前被强盗刺伤的伤口未能愈合，拒绝接任。这一决定把罗世杰气得半死。无奈之下，罗世杰只能答应董事会，继续留任到11月。 北电的股价，继续飞速下降。短短几个月的时间，北电裁掉了数万名员工，员工总人数锐减到35000人。 渥太华的房价，也随之大跌。网上到处都可以看到北电员工的卖房广告，上面写着“layoff house for sale（因遭解雇而卖房）”。 2001年11月1日，北电董事会安排原公司首席财务官邓富康（Frank Dunn，也有译为弗兰克·邓恩）正式接任CEO。 邓富康 董事会选择财务出身的邓富康接任CEO，是希望他能尽快控制成本，改善财务状况。没想到，这个邓富康不仅没有认真解决问题，反而动起了奖金的歪脑筋。 当时，邓富康对董事会提出要求——如果自己能带领公司脱困，董事会就要给自己发奖金。急于扭转局面的董事会，很快答应了他的要求。 2004年1月29日，北电发布了上一年的财报，宣布盈利7.32亿美元。 董事会欣喜之余，根据之前的约定，向包括邓富康在内的43位经理人发放总计7000万美元的奖金（其中780万美元，进了邓富康的腰包）。 北电“莫名其妙”的盈利，引起了德勤和公司一位董事的怀疑。他们秘密聘请了Wilmer&Hale律师事务所，对邓富康提交的财报进行审查。结果发现，邓富康在财报上造假。 2004年3月10日，北电宣布，要推迟发布2003年经过审计的财务数据。同时，推迟向美国证券交易委员会（SEC）提交2003年度报告。 消息一出，舆论一片哗然。 3月15日，邓富康以及相关财务人员被强制休假。4月5日 ，美国证券交易委员会启动对北电的调查。4月28日，北电正式宣布，解雇CEO邓富康、CFO道格拉斯·贝蒂（Douglas Beatty）、总审计师迈克尔·戈洛奇（Michael Gollogly）三人。（后来，这三人遭到起诉。但2013年因证据不足，被宣判无罪。） 北电还宣布，董事会成员比尔·欧文斯（Bill Owens），正式成为新任CEO。 比尔·欧文斯 比尔·欧文斯是美国前海军上将，曾经参与指挥过海湾战争。作为军人，他的品行是非常过硬的。但是，面对不断下滑的公司业绩，他拿不出更好的解决办法。 于是，北电董事会只能继续寻找继任者。 不久后，北电董事会终于物色到一个自认为非常合适的人选，他就是时任摩托罗拉总裁——迈克·扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）。 迈克·扎菲罗夫斯基 迈克·扎菲罗夫斯基是一个东欧移民，出生于南斯拉夫。他从1975年开始，就一直在美国通用电气公司（GE）工作。2000年5月他离开通用电气时，是GE Lighting的总裁兼首席执行官。 离开GE之后，他加盟了摩托罗拉，担任执行副总裁兼个人通信部门总裁。后来，他成为摩托罗拉的CEO。2003年摩托罗拉和华为谈收购的时候，主要操盘手就是扎菲罗夫斯基。 后来，2004年1月，摩托罗拉选择了爱德华·桑德尔（Edward Zander）担任CEO，扎菲罗夫斯基只能辞职离开。 2005年10月，他被北电董事会选定为新任CEO。为了解决摩托罗拉对扎菲罗夫斯基发起的保密协议诉讼，北电还向摩托罗拉支付了1150万美元。 扎菲罗夫斯基继任后，摆在他面前的，是一个彻头彻底的烂摊子——激烈的市场竞争，来自对手的无情打压，不断下滑的公司业绩，无休止的集体诉讼，还有来自监管部门的巨额罚款…… 不得不说，扎菲罗夫斯基的行事风格还是非常强悍的。他首先斥资24.73亿美元，了结了因为财务丑闻带来的集体诉讼。然后，他针对公司的组织架构，进行了大刀阔斧的改革。 说是改革，其实就是裁员。 他的裁撤原则比较简单，只要这个部门的产品不能做到全球前三，就要裁掉。 为了应对来自竞争对手的低成本竞争，他还放出狠话：“北电不怕华为的低成本竞争，华为能做到的成本，我们也能做到。” 他将北电的全球采购总部设在中国香港，通过采取大规模的外包生产，超低成本的采购价格，降低生产制造成本。 扎菲罗夫斯基的三板斧，看上去没有什么问题。但是实际上，这个擅长游泳和铁人三项的强人CEO，相比自己的前前前任罗世杰，有一个致命的不足——那就是，缺乏对技术趋势的准确判断能力。 在3G技术路线上，扎菲罗夫斯基押注CDMA2000，并将UMTS（WCDMA）部门以3.6亿美元，卖给了阿尔卡特。后来，WCDMA大获全胜，CDMA2000逐渐失势，北电错失良机，只能坐看对手发财。 在发展4G的时候，身处北美阵营的北电，跟随Intel、IBM和摩托罗拉等公司，豪赌WiMAX。结果，WiMAX惨败，北电的投资血本无归。 当时，唯一还在帮公司赚钱的，只剩下城域以太网和光网络业务。但是，杯水车薪，无法弥补北电在移动通信市场上的投资损失。 接连不断的战略失误，导致北电缓缓滑入了深渊。 2008年初，公司到了生死存亡的边缘，决策层拼命裁员，节约开支。 然而，他们在给员工减薪的同时，却搞了一个骚操作，给CEO和另外两位高管加薪20%以上。加薪后，扎菲罗夫斯基的年薪达到1000万美元。此举引起公司内外的强烈不满，士气再度下挫。 2008年9月，全球金融危机爆发，北电的财务问题进一步放大。危急时刻，他们向加拿大政府请求10亿美元的援助，但是遭到了拒绝。 最终，2009年1月14日，北电无法偿还一笔1.07亿美元的债务利息，不得不向法院申请了破产，百年科技巨头就此终结。 北电网络破产后，吸引了众多竞争对手前来收购它的残值。 经过一番竞价争夺，爱立信以11.3亿美元买下北电的CDMA和LTE资产，Avaya以4.75亿美元收购了企业网业务，Ciena以5.21亿美元收购了光纤城域网部门，GenBand以1.82亿美元收购网络电话部门。2011年7月，苹果、微软、爱立信等组成的财团，以45亿美元的价格，收购了北电的6000项专利。 来自中国的华为，也想趁机收购北电的优质资产，但是遭到了拒绝。 无奈之下，华为只能捡漏招聘北电的技术人才。这些人才，后来成了华为4G和5G研发的骨干。包括华为现任无线CTO兼5G首席专家，童文博士，当年是北电全球网络技术实验室主管，也是那一时期加入了华为。 北电网络破产后，债权人索赔的官司持续了很久，全球律师和顾问的费用甚至达到了惊人的19亿美元。一直到2017年左右，这些官司才陆陆续续完结。 如今，这家曾经的世界科技巨头，早已被人们所遗忘。 好了，以上就是今天文章的全部内容。 文章有点长，能看完的，都是真爱。再次感谢大家的支持，我们下期再见！ 参考文献： 1、《北电之死：谁谋杀了华为的对手？》，饭统戴老板 2、《百年老店北电：在泡沫与丑闻中坍塌》，姜洪军 3、《北电网络:创新和理念造就网络巨人》，拉里·麦克唐纳 4、《北电：没落的贵族》，冀勇庆 5、维基百科相关词条�������磨�й�������˾的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于�������磨�й�������˾、�������磨�й�������˾的信息别忘了在本站进行查找喔。
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原文地址：http://www.schinda.com.cn/post/126.html发布于：2025-11-08
